一.关于项目启动
项目启动之前，项目组与客户方进行了充分的沟通，拟定了详细的启动会计划。启动会当天与会者客户方包括公司总裁、副总裁等公司高层以及各部门负责人等100多人左右，我方在北大纵横刘庆韬总的带领下一行五人参与。启动会在合唱某公司司歌中拉开序幕，启动会中某公司总裁助理、刘庆韬总、合伙人倪明、某公司总裁分别从项目的必要性、目的意义、主要内容、计划安排、对大家的期望等方面进行了深入浅出的发言，期间某公司对接项目组共同对项目宣誓。启动会现场气氛热烈，与会者反响非常好，为我们项目的开展打下了良好的基础。整个启动会如果再有部门负责人站在部门的角度对项目发表自己的看法，那就锦上添花了。
二.关于项目沟通
项目沟通分两个方面：其一为项目组内部沟通，其二为项目组与客户沟通，而且与客户沟通前项目组内部必须做好沟通。
项目组内部首先就项目建议书进行解读和探讨，在达成共识的基础上才能开展下一步工作。在项目建议书的解读过程中，重点关注客户的需求点及项目总体技术路线。在咨询各个阶段开始前，对阶段方法论及具体安排也要碰头、商讨，项目成员发表自己的观点，最终由项目经理决定工作计划;各阶段咨询中，需要就某个问题、某个知识点进行内部学习探讨，集思广益，提出解决方法;各咨询阶段结束后，对阶段工作进行总结，对存在的不足提出改善建议。特别的，在与客户沟通前(无论是高层还是基层、无论小组讨论还是一对一讨论)，最好项目组内部有一个通气，沟通完后大家分享沟通后的信息和自己的观点。
项目组与客户沟通方面可谓是项目成功的关键。最终客户对项目的认可与否就在于沟通的好与坏，并且需要针对不同层次采取不同的沟通方式，不忽略基层岗位的沟通。在某公司项目，我们陆续开展以“岗位分析、岗位评估、任职资格体系、薪酬体系、绩效管理体系”为主题的培训，在项目进程过程中也开展了“组织结构、战略梳理、任职资格体系搭建、绩效考核指标”等方面的研讨会，根据项目需要及时间安排与客户进行了较为频繁的正式沟通。同时，我们也讲究非正式沟通，争取与客户项目对接组非正式场合的`接触，例如：共餐、打羽毛球、K歌等，增进双方之间的了解和感情，以便更好的开展工作。通过正式和非正式沟通方式的结合，项目组各项工作开展非常顺利。
三.关于项目内容
某公司项目内容分为五大模块：组织及人力资源管理诊断、战略及组织架构梳理、任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系，基本上算是全面的人力资源管理咨询项目了。按照咨询合同，在合同期内我们基本上完成了所有咨询工作。项目组撤场后，项目组持续跟进项目，为项目的落地进行多次售后服务，得到了客户的一致认可。
就某公司公司来说，最紧迫的工作是薪酬管理和绩效管理，本次我们采用的薪酬方式是职能工资制，所以任职资格体系也算是工作的一大头，而且就我们工作时间来看，任职资格花费我们项目组最多的时间。但就我们来看，任职资格体系的工作还有很多不足，我们只搭建了体系，对任职资格体系的应用、管理等方面还有许多工作要做，这里为项目留下了漏洞，如果客户要较真，可能我们就比较吃亏了，所以签订咨询合同时就必须要仔细琢磨，尽量界定好咨询内容的广度和深度。
四.小结
总体来看，该项目是比较成功的。诚然，期间还有一些有待完善的地方，我们也将会继续跟踪某公司项目，不断完善和改进，争取咨询方案能落地，能为某公司带来真正的价值，推动某公司的改革与发展。
就本人来说，该项目带给我太多太多，这个项目是对我两年多咨询经验的一次检验和洗礼，对我的咨询能力是一次较大的提升，该项目更加坚定了我的咨询道路。
