关于薪酬的应用与设计分析

一、团队薪酬应用的影响因素

企业应用团队薪酬时应充分考虑是否具有薪酬政策调整的组织环境和财务力量：伴随着企业发展是否出现了组织结构变革?团队是否已成为企业组织基本的构成元素?所建团队具有什么特点?企业财务状况是否运转良好?能否有薪酬调整的空间?人力资源管理部门是否具备实施团队薪酬管理的技术条件?上述团队薪酬设计的关联影响因素主要涉及企业发展阶段和团队特征两个方面。

1.企业发展阶段。企业团队薪酬的应用受到企业生命周期阶段即发展阶段的影响。企业在经历始创期、成长期、成熟期、衰退期等不同发展阶段时，其发展目标不同，相应的组织结构、财务状况、管理制度等也会不断调整变化，对团队这种组织架构的要求也各不相同，酬薪政策自然也应符合企业不同发展阶段的要求，以实现人力资源管理的阶段性目标。

在始创期，企业组织结构较为松散，较少应用团队组织模式，资金也主要用于投资扩大业务，基于个人的薪酬政策也更利于激励为企业创业的关键人才，因而较少应用团队薪酬;在成长期，企业面临着不断增长的市场需求，资金流入增加，组织规模扩大，组织结构复杂化，团队的出现可以有效协调不同部门之间的矛盾，此时的环境可开始应用团队薪酬;在成熟期，企业规模更大，获得了规模经济，能够实现稳定的利润，团队在企业的组织架构中可普遍应用，实施团队薪酬的条件最为有利，关键是提高团队薪酬管理的有效性;在衰退期，企业资源不断减少，开始采用薪酬成本缩减战略，团队主要被用来重组和简化业务流程，提高组织的效率和效益，保证企业的生存需要，此时企业大多不会应用团队薪酬。由以上分析可见，在企业的成长期和成熟期，团队薪酬的应用有着更加适宜的组织基础和财务保证。

2.团队特征。在团队薪酬设计时，需要考虑的另一个重要影响因素就是团队的特征。不同类型的团队因特征不同，对团队薪酬会产生不同的要求。团队规模也是团队特征中影响团队薪酬应用的一个因素。

(1)团队类型。根据团队自治程度和团队成员专注于团队工作的时间，可将团队划分为三种类型，即工作团队、项目团队和平行团队(见表)。

工作团队的性质是全职和长久性的，成员将其所有时间花费在团队任务上，将团队的整体业绩作为薪酬设计的出发点，就是一种适宜的选择，也即工作团队较适宜应用团队薪酬。

项目团队是基于项目需要的、临时性成员的组合，通常需要为知识互补而招募新成员，团队成员的工作时间需要在本职工作和团队工作之间调节，或在不同项目中流动，成员任务多变，增加了管理的复杂性，应用团队薪酬的难度较大。所以，在项目团队中，团队薪酬只能得到一定限度的应用。由于项目团队的工作结果可用完成时间、质量、技术特征、成本等因素来度量，所以，应用团队薪酬，可以建立在对上述目标的测度之上。

平行团队要完成的任务大多为“角色外任务”，团队成员的工作具有兼职和短期的特点，通常被认为是个人对企业的贡献和责任。所以，一般平行团队通常是以个人工作作为薪酬的基础，不适合应用团队薪酬。

(2)团队规模。团队规模的大小，对团队薪酬的应用是否有效也有一定影响。有学者指出，一般团队的理想规模应为3～7人，最多不宜超过25人。团队规模过大，不便于成员之间的交流，影响团队成员主动性、积极性的发挥，并且容易产生“搭便车”的现象;同时，团队成员会认为其个人的努力对团队整体工作绩效的影响很小，因此，激励作用不明显。当团队规模较小且相互依赖程度较高时，更适宜应用团队薪酬制度，以起到比较明显的激励作用。

二、团队薪酬设计的原则

一般而言，有效的薪酬管理必须至少具有三个层面的作用：对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励。薪酬的对外竞争力建立在内部公平和员工激励的基础上，三者相互统一。以个人绩效为基础的薪酬体系，主要是充分考虑这三个层面的目标要求，综合企业面临的内外部发展环境分析来确定设计思路的。而团队薪酬设计，除了要考虑上述三项目标之外，不同之处在于应突出团队工作的特点，把握以下五项原则：

1.激励与控制相结合。有效的薪酬体系不仅能科学、合理地反映员工业绩，而且能够起到及时的激励作用。团队薪酬是团队在为实现企业目标作出贡献的合理报酬。为了激励团队在工作中不断地发挥潜力，创造更高的绩效，设计薪酬体系时一方面要根据团队的特点、团队中个体的需求、团队的整体需求，采用合适的薪酬结构和激励手段，激发团队的工作热情和创造力。另一方面，薪酬体系也要起到对团队控制的作用。团队成员是团队中的一员，团队是企业的一部分，个人绩效要对团队绩效负责，团队绩效要对企业绩效负责，要通过组织层级的管理，通过薪酬体系的引导，以企业发展目标为方向有效地控制团队的工作行为。薪酬体系实现激励与控制相结合，才能既保证团队及个人能力的充分发挥，又引导团队作出符合企业要求的行为，从而保证企业目标的有效实现。

2.个人绩效与团队绩效相结合。团队工作方式的出现，相应地要求企业对薪酬体系进行相应的变革。团队工作的合作性改变了以个人绩效为主的传统考核方式，确定团队薪酬体系的设计，必然要综合考虑个人绩效与团队绩效。在具体实施考核的过程中，绩效考核的标准要侧重考核团队导向的行为，引导团队成员追求团队绩效最优。考核要体现团队成员对团队绩效提高作出的贡献，以此促进成员的团队意识，促进成员的团队协作。

但是，仅片面考虑团队整体绩效的薪酬方案，容易形成“搭便车”的现象，造成团队成员尤其是绩效优秀成员的不满，并最终会导致企业人才流失。所以，在考核团队绩效时必须兼顾个人绩效的考核，在团队薪酬结构中必须体现个体绩效差异，从而避免“吃大锅饭”的平均分配现象，有效激发团队成员的个体活力。

3.内部公平与外部公平相结合。企业的薪酬体系要起到提高工作效率、吸引并留住员工的作用，必须实现内部公平与外部公平相结合。内部公平要求处理好企业内部不同团队、不同岗位、不同技能的员工的薪酬水平差异。团队薪酬水平的差异基于对其价值差异的认可，团队的价值取决于团队自身的职责、掌握的技能、专业稀缺程度、与企业战略的关联度、团队目标的实现程度等一系列指标，以此明确团队之间的相对价值，实现内部公平性。