薪酬的设计方案

为了确保事情或工作安全顺利进行，常常需要预先制定方案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。那么方案应该怎么制定才合适呢？以下是小编为大家整理的薪酬的设计方案，仅供参考，希望能够帮助到大家。

薪酬的设计方案1

一、企业薪酬福利待遇的评估要素

1.体现内部公平

企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不这样一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利这样否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。

2.参考外部竞争性

评估企业的外部竞争性的高低，不只这样简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其这样当地劳动力市场的情况，这样决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平这样矛盾的。

二、增强企业薪酬福利设计效果的策略

1.强化企业和员工的目标一致性

在大多数企业，员工工作的目的这样为了获得薪酬，维持自己的'生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。

2.加强和员工薪酬问题的沟通

现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。

3.发挥福利政策的激励作用

一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

三、企业薪酬福利设计案例分析

目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1010元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就这样6500元。

中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失18371010元，通过提高合格率增加6111015元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和6127101元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑这样实现了企业和员工的共赢。

总之，企业间的竞争关键，这样人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。

薪酬的设计方案2

一、合理设计薪酬水平；

1.1在设计薪酬水平前，做好对销售人员的薪酬调查。包括：

1.1.1调查行业内销售人员的平均薪酬水平，特别是要调查与本企业营销模式相同或相似的同行销售人员的平均薪酬水平；

1.1.2调查竞争对手的销售人员薪酬情况；

1.1.3调查区域间薪酬水平差异情况；

1.1.4了解本企业历史薪酬制度，分析研究其优点和缺点；

1.1.5了解本企业发展现状及规划，特别要了解财务编制与费用预算，了解决策层对于薪酬制度的意见和建议；

1.1.6调查了解本企业销售人员对当前薪酬制度的满意度情况，及对未来薪酬制度改革的期望值。

1.2.在做好薪酬调查之后，再设计销售人员的薪酬水平。

1.2.1做到内部公平和外部公平。内部公平主要表现在不同岗位之间有薪酬差距，不同业绩之间有薪酬差距；

1.2.2外部公平就是要让薪酬水平具有动态的'市场竞争力。

二、合理设计薪酬结构；

2.1制定薪酬结构的策略。

销售人员的薪酬结构策略常见的有：高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；销量占比制；费用包干制；阶段考评制。

2.2，明确薪酬结构的内容。固定薪酬包括岗位工资、固定津贴、福利等。业绩薪酬包括绩效工资、业绩提成、业绩奖金、股份分红等。

三、制定考核与激励机制。

3.1优化绩效考核制度：

3.1.1以业绩和结果为导向，严格绩效考核制度，做到公平公正；

3.1.2科学制定考核目标，量化与细分目标；

3.1.3合理分配KPI指标的权重，所有的KPI指标中业务指标应占绝大部份权重，例如销量、费率、客户数量、回款等；

3.1.4让绩效考核与业绩提成互补，找到业绩持续上升的动力源，探索出成熟的赢利模式，再用绩效考核去督导销售人员把销售计划有效执行；

3.1.5改革绩效考核制度,找出绩效考核漏洞并打上补丁，在实际运用中不断完善绩效考核的作用。

3.2 善用薪酬激励：

3.2.1做好外部激励，提升薪酬水平；

3.2.3做好内部激励，帮助员工成长，使员工与企业共同发展进步。

薪酬的设计方案3

某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩始终节节攀升，人员范围也快速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的心情起先扩散，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩起先下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。

这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍旧沿用以前的销售返点模式，即将销售额按肯定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，特别透亮，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的冲突，于是出现了上面讲到的现象。这种安排机制产生的不合理现象详细有：

一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难划定，无法清楚合理地确定返点数。同时，许多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。

二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户常常拖欠付款，这就使得考核周期很难划定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，常常找不到订单。

三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作看法起先变得消极。

四、大型项目一般是团队合作，由公司负责人、副负责人亲自领导，须要公司其他部门紧密协作，如何将利润分给全部参加项目的人，安排原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。

通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的协作和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资安排体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售实行以成本利润为基础的返点模式，而大型项目实行的.是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备实行个人激励，而大型设备实行团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最终，依据两类设备的特点，为销售人员设计不同的实力要求。一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的改变。工资奖金的改变，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，常常听到许多埋怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺当执行，应当考虑下面的几个方面：

一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。

二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和简单操作。

三、留意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。

四、工资激励政策不宜常常改变，特殊是在考核周期内，做到说话算数。

薪酬的设计方案4

第一章 总则

第一条 目的和依据

为了制定适合市场化运作的分配体系，激发员工活力，共同分享XK集团公司（以下简称“公司”）发展所带来的收益，把员工个人绩效和企业整体绩效有效结合起来，促进员工价值观念的转变，建立吸引人才和留住人才的良好机制，推进公司总体发展战略实现，根据中华人民共和国有关法律、法规，制定本设计方案。

第二条 适用范围

本设计方案适用于公司全体员工。

第三条 薪酬分配依据

薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩，按照员工在不同岗位上的责任、个人能力和对公司的贡献计付薪酬。

第四条 薪酬分配原则

薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。

一、竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，调整公司薪酬水平，使公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力；

二、激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考核，使员工的收入与公司绩效、个人绩效紧密结合，激发员工积极性；另外，设计薪酬晋升通道，使不同岗位的员工有同等的薪酬晋级机会；

三、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考核决定员工的最终收入；

四、经济性原则：公司人力资源成本的增长应低于总利润的增长，用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的利益，实现可持续发展。

第二章 薪酬总额的确定

第五条 薪酬总额包括公司管理部门薪酬总额和经营部门薪酬总额。

第六条 薪酬总额控制的原则是，薪酬总额增长速度低于公司经济效益增长速度，平均薪酬增长速度低于劳动生产率增长速度。

第七条 人力资源部根据整体的年度经营计划和上年度经营业绩完成情况、薪酬总额，预测下一年度各岗级和档级的人数，以及各个岗级和档级的岗位工资标准基数，做出下一年度的薪酬预算草案。

第八条 薪酬预算草案经人力资源部与行政总监、执行总裁审议后，报总裁办公会审批执行。管理部门和各经营部门的薪酬总额分别按照如下的两条原则和程序分别制定。

第九条 管理部门薪酬总额主要与在岗人数、在岗人员的岗位级别及公司整体经营目标完成情况相关，每年年初人力资源部做出本年度的人员薪酬总额预算，报总裁办公会审批，人力资源部按审批通过后的人员薪酬总额执行。

第十条 各经营部门薪酬总额主要与本部门经营目标的实际完成情况相关，随经营效益的变化而变化。人力资源部依据各经营部门的经营目标拟定各经营部门的人员薪酬总额预算，报总裁办公会审批。

第三章 薪酬体系

第十一条 公司根据岗位评价结果建立不同的职系。根据公司的发展，将公司内的所有岗位分为管理总部和经营部门，分别在管理总部和经营部门内建立职系：

管理总部：管理总部的岗位分为两大职系即管理职系和职能职系。其中管理职系包括集团总部各层次的管理岗位；职能职系包括集团总部的各类行政、后勤和职能岗位。

经营部门：经营部门的岗位分为两大职系即管理职系和业务职系，管理职系包括经营部门内的各管理岗位，业务职系包括经营部门内实际开展业务的各类岗位（内含房地产、物流等部门的人员）。

第十二条 针对不同的岗位，公司采取以下四种薪酬体制：

一、年薪制

二、岗位工资制

三、业务提成工资制

四、协议工资制

第十三条 实行年薪制的范围是集团高层管理岗位和业务部门的领导岗位，其考核周期是月度和全年为周期，并发放相应的薪酬，以激励其为取得经营绩效而付出的努力。

第十四条 实行岗位绩效工资制的范围是管理总部中、基层管理人员、职能人员和特定经营部门（包括房地产事业部、物流事业部、IT事业部）的中层管理人员、基层管理人员、业务人员，其工作特征是以月度和年度为周期对岗位工作绩效进行评估，并发放相应的薪酬。岗位工资制采取以岗定薪、薪随岗变的原则，实现薪酬与岗位价值挂钩。并设立工资等级晋级通道，激励员工为取得岗位工作绩效而努力。

第十五条 实行业务提成工资制的员工为钢铁事业部的基层管理人员和业务员。

第十六条 员工薪酬的晋升通道

为不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为不同的职系，员工可以通过不同的通道进行晋升。

一、管理总部

1）管理职系：涵盖管理总部的中高层管理岗位、职能部门的一般管理岗位；

2）职能职系：涵盖职能部门的事务性岗位和行政后勤岗位；

二、经营部门

1）管理职系：涵盖经营部门的中高层管理岗位和一般管理岗位；

2）业务职系：涵盖经营部门（钢铁事业部、物流事业部、房地产事业部、IT事业部）内承担业务的各岗位；

公司内各职系内包含的岗位详见附件1：XK公司岗位分类表。

第四章 基本工资

第十七条 基本工资

是由固定岗位工资、年功工资和学历工资三部分组成。是薪酬结构中相对固定的部分。

岗位工资是为了体现岗位价值和反映员工积累的经验而设定的，主要取决于岗位性质和工作内容，固定岗位工资是岗位工资中固定的.一部分。

年功工资是为了鼓励员工将企业作为自己的长久服务对象而设立的，主要取决于员工在公司中的服务年限。

学历工资是公司为体现员工学历层次的不同而设立的薪酬元素，主要取决于员工的学历。

基本工资的计算公式为：

基本工资=固定岗位工资+年功工资+学历工资

第十八条 岗位工资的确定

岗位工资的确定，包含两个方面的因素：岗位价值体现和员工技能。通过职系分等体现岗位价值，通过等内分档体现员工技能的发展，实现一岗多薪。

岗位工资的计算公式为：

岗位工资=岗位工资标准基数×岗位级别系数

岗位工资标准基数：为确定公司内各岗位设定岗位工资而明确的标准基数；

岗位级别系数：公司通过岗位评价和对同一个岗位内部薪档的划分，确定不同的岗位级别系数，岗位级别系数体现对岗位的评价和员工经验的积累。

岗位工资的调整：

岗位工资的调整原则是能上能下。公司按照员工工作业绩对其薪酬进行调整，在每年度初根据年度考核，由各部门和人力资源部提出薪酬调整建议（包括晋升和降低薪酬档级），报总裁或总裁办公会讨论，批准后由人力资源部执行薪酬调整。当员工岗位工资晋升至本职等最高档时即不再晋升，员工岗位标准工资降至本职等最低档时即不再降低。当员工岗位工资处于上述两种情况下，不能晋升或降低时，公司可以考虑根据员工的业绩完成情况对其岗位进行调整。

第十九条 固定岗位工资的确定

固定岗位工资=岗位工资×固定比例

固定比例：根据对不同层次员工的奖惩力度和风险承受能力，确定岗位工资中固定部分的比例。

第二十条 年功工资的确定

根据员工工作年限确定，体现员工的工作经验和服务年限对于公司的贡献。员工在本公司每工作一年增加年工资8元，员工在其他公司的工作服务年数按50%折算。

年功工资的计算公式：

年功工资=8×（本公司工作年数+其他公司工作年数×50%）

第二十一条 学历工资的确定

学历工资为公司对员工不同学历差别在薪酬方面的具体体现，不同学历层次对应不同的学历工资，详见下表：

第二十二条 基本工资的用途

固定工资通常作为以下项目的计算基数：

一、加班费；

二、各种假别工资；

三、其他。

第五章 岗位绩效工资

第二十三条 岗位绩效工资

薪酬的设计方案5

认识员工的需求层次

杰克C.弗朗西斯（Jack cis）曾说过：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”

未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢？一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢？

从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。

掌握激励理论

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论；一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论；还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

选择薪酬模式

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点。

实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则（外部公平原则）、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，以企业常用的岗位绩效工资制为例：

环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。

这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。

第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统（ISPES）、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。

环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。

理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化，采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位；二是判断该员工对该岗位的胜任程度；三是完成对该员工的薪酬定位。

环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。

通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。

任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定年度薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。

环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。

一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。

在薪酬结构上分别设计为岗位工资（含基本工资、绩效工资）与薪酬福利。岗位工资由职位等级（岗位价值评估）决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、年度绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。

在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

在组织系统方面，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障，条件成熟的企业可以分设不同的委员会（如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会）来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成，是公司绩效薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策；负责对主要人员的考核事宜；负责技术能力、岗位价值和贡献度的`评估；负责裁决薪酬纠纷等。

指标系统有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式，二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键，直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证；明确考核基准；通过层层分解目标，让组织各层分担责任；明晰每个岗位员工的努力方向。

评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上，还要给员工一个完整而公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工内在的心理需求，使员工在良好的精神状态下工作。

支付系统的关键在于，首先，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱都能充分发挥它的效用；其次，在薪酬保密的原则下，要实行集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节；再次，从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作；最后，制定严格的支付纪律，使支付行为规范化。

一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

设计好的薪酬体系还要注意弊端的出现

同时，要注意薪酬设计的弊端：

企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题

中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等；“平路”型，如会计、办公室职员等；“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水平。

而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：低端职务人员众多，总成本相当大；市场上此类人员的供给大于需求；这类员工的替代成本很低；这类员工对企业的贡献有限。而对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。著名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家——最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度——大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。

薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的

企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同。有的认为应该主要按学历付薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”，有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见。那么是通通接受一一满足，还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。

薪酬制度系统性低

企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。

薪酬体系有碍吸收新鲜血液

这一点在国有企业中体现尤为明显，问题主要出在企业老一辈员工的观念上。他们认为企业的今天有他们的功劳，希望得到与在职员工同样的待遇。一个很典型的例子是每次企业加薪，退休老员工也要求获得同等数额的工资增长，结果企业为了稳定，和出于控制人力成本的考虑，只好取消对在职员工的加薪。这样，本来薪资水平就难以吸引外部优秀人才，即使进入企业的人才因为业绩好而获得的加薪机会，也由于老员工的加薪要求而取消，得不到激励，从而产生极大不满，进而离开企业，导致优秀员工的流失。企业如果没有不断吸纳和保留优秀人才并激发其工作热情的能力，企业机体的血液得不到更新，将导致企业处于竞争劣势，甚至无法生存。

薪酬的设计方案6

薪酬管理效果的好坏，往往不在于薪酬水平的绝对高低，而取决于薪酬的支付是否恰当地满足被激励者――员工的需求。

随着中国作为世界制造中心的地位的增强，和国内制造能力的持续提升，越来越多的大型制造企业脱壳而出，这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司，或是强强合作的新生儿，或是产业整合后诞生的生力军。他们从诞生之日起，就承担着领导行业发展、振兴市场的重任，并迅速投入到市场的拼杀中去。

在成立初期的重点工作之一，即是依靠市场化、规范化的薪酬体系，吸引和保留高素质的员工，并激励员工为了企业的超速发展而贡献才智。

这样的企业虽然实力超群、前途远大，但在初创期间同样具有难以克服的弱点，在薪酬体系的问题主要表现在：一是整合后的企业文化冲突，将影响薪酬策略的制订与执行；二是这类企业的很多员工来源于其母公司或股权公司，独立运行后也和母公司（股权公司）保持着人员交流，如何在新公司的高水平薪酬与母公司（股权公司）的人员心理稳定性之间取得平衡，避免母公司（股权公司）人员的薪酬不公平感，是必须面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立，产能尚未完全发挥，短期内薪酬和福利水平不可能太高，只有给应聘者充分展示出薪酬和福利的.增长性，才能吸引和保留住企业需要的顶尖人材。

笔者在一个初创大型制造企业的咨询过程中，就遇到了上述各方面的典型问题，以下就将笔者针对上述问题的工作思路和方法做简单介绍，以供志同道合者参考。

企业特点

Z有限公司是国内上市企业H与日本S集团合资成立，生产船用机械的大型制造企业。Z公司在成立之初即确定了“产能世界第一，技术国内第一”的发展目标，并投入了巨额的资金和精兵强将。

Z公司的股权特点和它的投资规模、战略定位决定了它具有不同于一般企业的薪酬特点：

1、企业的管理理念、管理水平必须与企业的行业定位、经营水平相适应。作为Z公司管理体系搭建的第一步，薪酬福利制度的设计必须体现出科学、先进、系统的特点；

2、Z公司的股权特点决定了它必须适应中国员工的管理特性，同时又必须被中、日双方管理者所认可与接受。在薪酬福利体系的设计中，需要充分考虑中国员工高流动性、强激励性的特点；

3、薪酬水平的提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升相联系的。企业规模、企业效益的提高是渐进的过程，与之相应，Z公司员工薪酬水平的提升也应该是一个逐步的过程；

4、Z公司处于诞生之初，但它的员工却有其历史沿革，员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模，另一只眼看着其他企业的报酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬体系与薪酬福利水平时，都会以其母公司H作为重要参考。

Z公司的薪酬理念与方法

东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均”，西方心理学家也告诉我们，员工更加在意的是报酬的“相对高低”，因此，“公平”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。

1、外部公平。核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素，而导致核心员工流失的关键原因，往往是企业薪酬水平与市场上其他企业薪酬相比偏低。为了保证Z公司薪酬水平的竞争力，我们通过正规的薪酬调研机构，采用规范的薪酬调研手段与方法，采集了与Z公司特性相似的企业的薪酬数据，通过比较分析的方式拟订了Z公司的薪酬水平。目前拟订的Z公司薪酬水平，处于市场75分位（假设有100个薪酬数据，从低往高排序，排在第75位的薪酬数据即为75分位）与50分位之间，比其母公司H相应岗位的薪酬略高。这样的薪酬定位，一方面赋予了一定的市场竞争力，另一方面符合Z公司近几年的生产规模与企业预期效益，同时利于吸引和稳定原H公司员工在Z公司安心工作；

2、内部公平。被激励者心目中的内部公平包括两个方面，其一是影响更大、要求更高的岗位的薪酬水平相对更高；其二是付出多、贡献大的员工比贡献少的员工的薪酬更高；

为了取得第一个方面的内部公平，我们应用了“岗位价值评估”的方法来衡量不同岗位价值水平及其相应的薪酬水平。“岗位价值评估”借鉴国际先进的岗位价值评估系统，从“教育背景”、“工作经验”、“知识技能”、“沟通难度”、“工作难度”、“管理难度”、“责任范围”、“影响程度”、“工作安全性与稳定性”等方面，全面系统地对所有岗位进行了评价和排序，排序结果最后经过Z公司高管的综合考虑与宏观调整，具备了很强了公平性和说服力；

为了体现“效率优先，兼顾公平”的分配原则，激励员工多劳多得，我们在薪酬体系中设计了“绩效工资”部分，并针对不同层级员工的特点设计了不同的“绩效工资比例”，比如职级较高、对最终结果控制力较强的岗位的绩效工资额度更大，反之较小，从而使员工的绩效工资真正与其绩效水平相匹配；同时，为了使日方管理人员理解中方员工的激励特点，项目组还列举了××网20xx年中国企业绩效考核现状调查数据说明了进行绩效考核与设置绩效工资的必要性；

3、自我公平。自我公平一方面是指当员工能力和绩效水平提升时，其薪酬水平应该相应提高，为此我们设计了Z公司的薪等薪级体系和简单易行的人岗匹配系统，使得员工在其岗位上，随着能力的不同具有不同的薪酬水平；

自我公平的另一个方面，是在某一个岗位上工作的员工，随着其岗位技能的提升，其薪酬应该能够随之持续提升，甚至达到更高职级岗位的薪酬水平（例如，一个非常熟练的职能人员，其薪酬水平应能达到科级、副科级岗位的薪酬），只有这样，才不会因为职数的限制，而导致员工的发展受阻而流失（如果在企业中，只有随着职级的提高，薪酬水平才能大幅增加，同时由于随着职级的提高其数量逐渐减少，就会使很多的员工看不到晋升和涨薪的明朗前景，而离开企业）。为了解决这个问题，我们在Z公司的薪等薪级表设计中，使每个薪等的薪酬，与更高薪等的薪酬具有一定的重合度，从而使得员工在本岗位上，只要安心工作、不断提升，同样可以获得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、西门子、三星都是采用这样的薪酬结构。

Z公司薪酬福利方案的细节特点

联想集团董事长柳传志说，企业管理好比做菜，厨师水平的高低往往体现在细节的处理上。Z公司薪酬福利方案借鉴了很多优秀企业的做法，借助双方项目组丰厚的项目经验，在细节处理上具有明显的特点：

1、在薪等薪级的设计中，根据Z公司员工晋升频率和发展特点，来设计薪等和薪级的数量，使得薪等薪级的设置简单易行，同时又给予员工较大的发展空间；

2、根据人岗匹配的原则与方法确定员工的最初薪级；在员工岗位变化导致薪酬提升时，设定“就近更高”的原则，即晋升到上一薪等中，比目前薪酬高，同时离目前薪酬最近的薪级；

3、年功工资的设计，在员工进入公司14年后实行封顶，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老员工年功工资过高，而降低了绩效工资对他们的激励作用；

4、设置总经理特别奖，凸现了薪酬规范性和灵活性的平衡；

5、将年终奖与绩效考核成绩挂钩，增强了年终奖的激励效应；

6、设置了可选福利，一方面使员工的福利激励更有针对性，另一方面“福利弹性支出账户”的设置，使得员工的未来福利收益“目前可见，将来可得”，更有利于保留员工。

薪酬的设计方案7

根据XX县人民政府办公室转发《XX县公共卫生事业单位绩效工资的实施办法》的通知及相关文件精神，结合我县实际，提出以下实施方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，建立基层计生事业单位按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得的考核分配机制，使绩效工资分配向关键岗位、一线岗位倾斜，充分调动干部职工的积极性和主动性，促进基层计生事业全面健康发展。

二、基本原则

(一)坚持按劳取酬、效率优先、兼顾公平的原则;

(二)坚持向“技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重”的一线岗位倾斜的原则。

(三)坚持“绩效考核挂钩”的原则。

(四)坚持公开、公正、公平考核的原则。

三、实施范围

县服务中心和乡镇计生服务站。

四、绩效量化考核

(一)绩效考核办法

绩效量化考核实行百分考核办法。由县服务中心负责制定符合本方案的具体考核评分细则，报县局进行监督审核后，自行组织实施。

(二)确定考核结果

考核领导组汇总干部职工考核量化得分，张榜公示五个工作日或召开全体职工会通报，实行考核结果与本人见面、人人签字制度，无异议后上报县局备案，为奖励性绩效工资发放提供真实可靠的依据。干部职工对公示的考核结果有异议时，本人必须在公示期内书面向考核组提出复议，对于考核组难以答复的问题，可经全体职工会或三分之二以上的干部职工代表投票仲裁。

(三)考核结果使用

绩效量化考核结果将同时记入事业单位干部职工年度考核、专业技术人员职务考核中，作为岗位聘任、职务晋升、表彰奖励、发放奖励性绩效工资的重要依据。

五、绩效工资的分配

(一)绩效工资构成

基层事业单位绩效工资制度实施后，工资称岗位绩效工资，包括基本工资、保留工资、绩效工资;原工资构成中的岗位工资、薪级工资和护士1%津贴为基本工资;原工资构成中的保留补贴不变;原工资构成中的统一补贴、绩效补贴、临时补贴年终一次性奖金部分归并为绩效工资。实施绩效考核后，将绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。自20xx年1月份起执行。

(二)核定绩效工资总额

绩效工资总额按各单位干部职工上年度12月份基本工资和规范后津补贴水平每年到人社局核定一次。

绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。其中基础性绩效工资占7%。主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素;奖励性绩效工资占3%。主要体现干部职工工作量和实际贡献等因素，由单位在核定的总额内根据考核结果，重点向关键岗位、一线岗位和做出突出成绩的干部职工进行倾斜;所有干部职工一年奖励性绩效工资总和为本单位本年奖励性绩效工资总额。

(三)基础性绩效工资考核分配

基础性绩效工资按月发放，直接打入个人帐户。

(四)奖励性绩效工资考核分配

奖励性绩效工资主要体现完成任务的实绩和贡献。县服务中心、乡镇服务站人均奖励性绩效工资的13%先行提取单位一把手奖励性绩效工资后，剩余部分作为单位干部职工奖励性绩效工资总量，每半年兑现一次，各单位不得超支与截留。绩效考核结果是干部职工考核周期奖励性绩效工资分配的主要依据。具体计算办法如下：

干部职工奖励性绩效工资额=单位奖励性绩效工资总额÷单位绩效考核得分总和×干部职工个人绩效考核得分。(绩效考核结果不称职人员考核得分在绩效工资分配时不计入单位绩效考核总分)

(五)绩效工资发放

各单位要召开全体职工大会，专题通报奖励性绩效工资分配情况，并张榜公示五个工作日，无异议后，写出书面公示报告，上报县XX局、人社局。

经县XX局、人社局审核后，办理奖励性绩效工资审批手续。

六、考核规定

1、有下列情形之一者，本年不得享受奖励性绩效工资：

(1)违反职业道德规范，考核不合格的。

(2)绩效考核结果为不称职。

(3)本年无故旷工累计达5个工作日以上(含)的、事假累计超过3个工作日(含)以上的;

(4)被解除聘用合同的;

(5)因违法违纪或其他有关规定停发工资。

2、单位因工作需要选派进修的人员享受同岗位平均绩效工资。

3、法定产假、婚假、丧假、因公致残的`，按国家有关规定执行。

4、因工作需要，县服务中心、乡镇服务站抽调到县行政部门工作的人员，其奖励性绩效工资享受同岗位平均绩效工资，抽调到其它岗位工作的人员，原则上不得享受。

5、受到警告以上党纪、政纪处分或违反国家法律而追究刑事责任的，按国家相关规定执行。

6、借调出计生系统的干部职工，由借用单位考核，考核合格及以上的，按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

7、经县局批准长期病休的按本单位同职级人员奖励性绩效工资的平均数发放;

七、考核工作的组织领导与监督

(一)县服务中心要成立绩效考核领导小组，负责所辖职工和乡镇计生站人员绩效工资考核分配的组织、指导、督查、协调和管理。县服务中心考核小组由单位领导和职工代表5人组成，单位一把手任组长，考核小组成员中职工代表不得少于1/2。考核小组平时要收集、整理单位职工的相关考核资料，切忌到考核时凭印象而有失公允。

(二)县服务中心制定本单位和乡镇服务站的具体考评细则。考评细则必须经过全体干部职工大会讨论通过，考评细则一旦通过，一年内一般不再改动，如果运行时发现细则有明显漏洞或显失公允，则修正案仍然要通过上述程序通过。考评细则报县局审查，XX局认为符合规范程序的，予以审批，并报县人社局备案。

(三)县局把干部职工绩效工资考核分配工作将纳入各单位一把手年度工作目标任务考核内容，进一步加强对此项工作的监督和管理。县局将组织有关人员对各单位绩效工资考核分配情况进行督查。

(四)县服务中心考核组成员，必须严格执行考核规定，实事求是地进行考核。对不按规定程序考核的，责令按照规定程序重新进行。在考核中有、打击报复、弄虚作假等情况的，将从严处理。凡违反有关纪律和规定的，一经查实，将严格按照组织程序严肃追究相关人员的党纪政纪责任。

八、相关要求

(一)提高认识，加强领导。绩效考核是一项复杂的系统工程，政策性强，涉及面广，关系到广大干部职工的切身利益，县、乡服务单位要切实做好深入细致的思想工作，组织广大干部职工认真学习和宣传国家的方针政策，统一思想认识，让每一名干部职工都明白，实行绩效考核分配是国家用来激励先进、促进发展的一种政策，奖励性绩效工资不属于干部职工个人，只是在核定绩效工资总量时按人头、职称等进行了测算。

(二)明确任务，认真实施。县乡服务单位要依据本实施方案，结合工作职能和任务，对工作目标任务进行认真细化、分解，核定每个工作岗位的工作任务，量化指标分值，制定考核细则，由单位集体研究后，经职工代表大会或职工大会通过报县局批准后实施。

(三)严肃纪律，公平公正。县乡服务单位要严肃绩效考核分配工作纪律，对工作不负责任，不按规定程序、标准、办法考核的，不按考核结果分配的，造成绩效考核失真、失实的，实行责任追究制。考核结果及时公布，自觉接受群众的监督，同时要做好职工的思想工作，引导职工正确对待绩效考核，通过正常渠道反映诉求。绩效工资实施后，县乡服务单位不得在核定的绩效工资总量外自行发放任何津贴或奖金，不得突破核定的绩效工资总量。

薪酬的设计方案8

一、销售薪酬方案预警的15项指标：

你公司没能达到收入或利润目标。

你公司的收入或利润较之上一年并无增长。

超过30%的销售人员未能完成收入目标。

你的销售成本高于净销售收入的20%。

销售漏斗中的潜在客户不足，新业务不足。

你的销售团队未完成多年合同目标。

市场情况出现波动时，你公司销售人员的年度离职率超过20%。

你的王牌销售人员已经离开了公司。

薪酬调查显示，你公司的薪酬大幅低于或高于竞争对手。

你的销售人员不能轻松地解释薪酬方案。

你的销售人员全年都对薪酬方案不满。

你的销售人员没有针对正确的目标市场进行销售。

多位顶尖的销售人员拒绝了加入你的销售团队的邀请。

销售人员认为他们获得的薪酬激励与自己在某个时段的销售业绩不对等。

你公司对于不同的销售人员实行了不同的薪酬方案。

二、最佳销售薪酬方案的标准：

成功的销售管理者知道，最佳薪酬方案应当将销售人员的活动和所获回报与公司的年度和更长期的目标及战略保持一致。这意味着，如果公司的主要目标是从竞争对手那里夺得市场份额，那么当销售人员从竞争对手那里挖来新客户时，就应当给予其最丰厚的奖励。相反地，如果公司的优先目标是盈利能力，那么应对销售人员创造的利润给予最丰厚的奖励。如果某种新品的销售代表着公司意义最重大的胜利，那么这种产品的销售人员应为其业绩获得额外的薪酬。

三、三种销售薪酬方案的利弊

销售薪酬方案可以变化出上百种花样，但通常都能归为三大类：纯薪金型、纯佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有哪些利弊。

方案1：纯薪金型

销售人员获得固定金额的货币薪酬，不考虑该销售人员达成的销售数字或营收金额。只要该销售人员仍保持雇佣关系，就不存在薪酬波动的风险。

优点如下：

在市场低迷时给予销售人员支持

公司可以准确地预测每年的.成本

鼓励销售人员在售后支持方面付出更多努力

易于管理

避免在收入方面产生分歧

支持销售人员完成报告和其他非销售活动

促进团队合作

为销售人员提供可预测的收入

缺点如下：

难以招聘和留住销售明星

销售人员进行的销售拜访或工作量可能低于必要的水平

工作成果最少的销售人员受益

超出预期的额外收入可能较少

方案2：纯佣金型

销售人员的薪酬完全基于销售收入( 和/或公司的销售利润)。

优点如下：

最大限度地提高销售收入，促进销售活动

薪酬方案完全与公司的大多数目标保持一致，与绩效挂钩

能吸引最激进的销售人员

可能产生超出预期的额外收入（销售人员会更努力地促成销售）

缺点如下：

销售人员提供的售后支持较少，客户服务较弱

销售人员可能会催促客户定夺

市场低迷时离职率较高，销售人员的忠诚度较低

进行报告和非销售活动时合作性较差

方案3：组合型方案

销售人员除固定薪金外，还有机会获得基于其销售成绩的、金额上下波动的薪酬( 佣金和/ 或奖金)。

优点如下：

比纯佣金型方案更容易吸引销售人员

可能鼓励众人的工作效率

在市场低迷时保护销售人员

与纯佣金型方案相比，销售人员更愿意履行报告和行政职责

缺点如下：

管理的难度比纯薪金型更高

增加了企业用于支付薪酬的固定成本

可能会向销售人员传达不一致的信息

成功企业使用组合型方案

尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点，销售导向趋势最明显且收入和市场份额增长幅度最大的公司通常会使用组合型方案（又被称作“混合型方案”）。因此，他们在吸引和留住生产力最高的销售人员方面是做得最成功的。不过，对于销售经理来说，更棘手的问题是如何构建在市场低迷时最适合你公司和销售人员的组合型方案。

根据以往的经验，最理想的组合型方案的结构应当是让销售人员在达到了销售目标时获得的薪酬中，至少有40%属于可变薪酬—即佣金和奖金，而非固定薪酬或基本工资。

四、制定销售薪酬方案需考虑的15个关键因素

1. 为所有销售人员分配收入目标

只有当你把收入目标( 配额) 分配给所有销售人员时，你的薪酬方案才可以说是与公司的整体计划保持了高度一致且最有效。如果你的企业需要随着季节的变化而调整，那么应当在上一年业绩的基础上，根据不同的月份分配不同的收入目标。配额既要让人觉得具有一定的难度，也要确保其实际可行性，否则就会有“打击销售团队士气”的风险。在制定配额时，应了解销售人员的意见，但也要让他们知道你的最终决策要基于许多因素，包括公司的预算和增长需求、指定领域内的上年收入和利润，其收入潜力和销售人员的服务年限。

2. 取消薪酬上限

尽管某些公司可能会在这方面遇到麻烦，但取消薪酬上限对大多数公司都有好处。如果你给薪酬设置了上限，就等于无意中告诉销售人员在销售收入达到特定水平时应当停止销售。

3. 冻结基本工资

因为你希望销售人员凭借业绩拿到大笔的绩效薪酬，而不是因为每天上班而领取固定工资，所以我建议你停止上调基本工资。

4. 所有销售人员适用同一套薪酬方案

对特定的销售人员区别对待，实施特殊的薪酬方案，这会在团队内形成混乱和引发怨恨。

5. 保证部分激励薪酬

招聘销售人员( 尤其是销售明星) 时，应当保证他们获得部分的激励薪酬，但不应超过6 个月。

6. 至少90%的激励薪酬应基于客观的标准

薪酬方案中的激励薪酬至少应有90%（100% 最好）与客观、可衡量的业绩挂钩。

基于主观标准的薪酬不应超过10%。否则，会有人指责你偏心，从而导致团队士气低下。

7. 完成季度配额后应支付季度奖金

为提高士气和鼓励销售人员继续扩大战果，在每月的佣金之外，还应为达到季度配额给予他们季度奖金。

8. 采用累进制计算给销售人员的佣金

以下示例为计算年度销售水平的累进制佣金计算方式，佣金比例从1%一直上升到11%：销售收入的第一个20 万美金佣金比例为1%；下一个20 万的佣金比例为2%；下一个20 万的佣金比例为3%；下一个20 万的佣金比例为4%；下一个20 万的佣金比例为5%；下一个40 万的佣金比例为7%；下一个40 万的佣金比例为9%；超出这一水平的所有销售收入的佣金比例为11%。

如果你过去支付给你的销售人员很高的基本工资，你可以为他们全额获得该收入建立一个销售收入门槛，即销售人员需要达到这一标准才有资格获得佣金。举个例子，多年来你支付给销售人员的年度基本工资为10万美金，你的竞争对手支付的基本工资则为75,000 美元。大多数情况下，你不会突然将基本工资砍掉25,000 美元。你可以建立一个门槛，让销售人员在销售收入达到一定金额时才能拿到那25,000 美元佣金。

9. 对新业务的激励力度应高于重复性业务

如果可行的话，对新业务的激励力度要高于重复性业务（因为前者需要更多时间和更高级的技能）。

10. 按时支付薪酬

在销售人员达成业绩之后应该尽快支付薪酬。这意味着上一个月的业绩薪酬会在下一个月支付。同样，在他们完成季度收入目标后，应在季度结束时立即支付季度奖金。

11. 为销售人员的业绩而非活动支付薪酬

尽管你希望指导销售人员尽可能多地进行（高质量的）销售拜访，但只有在他们确实完成了销售的时候才能向他们支付薪酬。同样，作为管理者，你希望鼓励团队合作，但你不应为此支付薪酬。最公平的方案会根据每位销售人员的绩效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相处”的融洽程度。你可以通过强有力的领导和指导做到这一点，但不应“贿赂”销售人员去完成他们原本就应当做到的事情。

12. 简化你的薪酬方案

将其限制在三到五个元素之内，让销售人员能够保持专心。

13. 让销售人员阅读和签署薪酬方案

让每一位销售人员阅读并签署薪酬方案，以承认他们通读其内容并会据此领取薪酬。这么做能够减少分歧。

14. 为薪酬方案制定一份管理文档并与每位销售人员分享

管理文档会说明方案，定义术语( 例如“新”客户和“重复”客户)，并探讨与下列内容相关的政策和程序：资格( 符合资格的人选与条件) ；薪酬和分割佣金的公式；解决争议的方式和最终裁决的人选； 销售人员离职时佣金如何处理；薪酬方案是否可停止执行或变更；执行或变更的条件；销售人员是在业务被预订时、产品发货时、已提供服务时还是发 票已支付时获得薪酬；如果客户未能为产品或服务付款，销售人员的佣金是否会受到影响。

销售人员获得激励薪酬的资格问题和离职时的处理特别容易引起争议。因此，你应当明确说明公司的政策，这样对公司各方都好。

15.公司保留变更或取消薪酬方案的可能

尽管你可能希望永远不必这么做，你的薪酬方案中还是应当加入一份声明，表示公司有权随时自行决定更改或取消该薪酬方案。

能够让公司在竞争中取胜的薪酬方案会吸引和留住绩效最高的销售人员—每家正在成长中的公司的必要元素。出于这个原因，你应当制定出最适合你的销售团队的薪酬方案，让销售人员愿意为了这一方案而四处奔波，与客户接洽。

薪酬的设计方案9

鉴于项目物业目前运行的薪酬体系结构单一、缺乏激励机制，在吸引优秀人才、激励员工业绩和成长、留住优秀人才方面已不能满足项目物业发展需要，在对原有薪酬体系的基础上进行了研究和探讨，结合物业行业特点和公司的实际情况，提出本激励性薪酬体系设计方案。

一、目的

制定本薪酬体系的目的在于使员工能够保持足够的工作热情，积极地发挥主观能动性，通过个人的`努力工作与公司一同分享企业发展所带来的收益，把员工个人与公司的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。

二、依据原则

1、效率优先、兼顾公平原则

本体系首先体现的是效率优先原则，即把岗位对公司发展贡献大小和员工工作业绩作为分享收益、获取报酬的第一评判标准；同时考虑多方面因素，把员工间的收入差距控制合理的范围之内，一定程度体现社会公平，有效地兼顾效率和公平。

2、激励原则

本体系旨在最大限度发挥薪酬作为激励员工重要手段应有的作用，即通过薪酬引导员工不断提升自身技能、强化责任心和提高工作绩效。

3、充分肯定原则

虽然不同的员工之间相对能力有高低，但每个人都有特长的一面，都需要公司给予认同和肯定。本体系立求做到这一点，给予每一个员工肯定和认可，增强员工的归属感和忠诚度。

4、成本控制原则

任何一个薪酬体系都必须以公司的承受能力为前提，根据公司的经营情况控制在一定的支付水平。

5、简单易行原则

工资计算未采用任何模型和函数，而是采取最简单且适合实际情况的算术方法，从而使工资核算简单易行。

三、薪酬结构

项目物业员工薪酬（收入）由工资、奖金、福利三部分组成，具体项目如下：

工资：包括基本工资、岗位工资、绩效工资、工龄工资、加班工资、补帖等。

奖金：包括全勤奖、年终奖、工作任务奖、特殊贡献奖等。

福利：包括社会保险、商业保险（人身意外伤害险）、有薪假（包括病假、婚假、产假、慰唁假（丧假）、年休假、公休、法定假等）、食宿、节日慰问、工服等。

四、薪酬标准

（一）工资

1、基本工资：所谓基本工资就为保证员工基本生活需要而支付的货币报酬。为体现员工生存权利的平等，本公司的所员工基本工资均定为1380元/月（烟台市最低工资）；基本工资随当地最低工资调整而调整。

2、岗位工资：岗位工资是根据工作岗位的相对贡献大小而支付给在该岗位工作且能胜任工作的员工的货币报酬，具体标准见《岗位工资等级标准表》。

薪酬的设计方案10

有关银行薪酬设计的资料不是很多，下面以工商银行为例，大体介绍一下银行的基本薪酬结构。

一、总体收入构成

xx员工收入总体上包括以下几个组成部分，并依据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量凹凸等进行不同的组合。

（一）基本工资，主要反映员工的学问、技能和阅历等因素，是依据员工的力气和素养确定的共性化工资单元。包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。

（二）岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，选择实行一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。

（三）奖金，是依据员工通过努力而取得的'工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。

（四）附加工资，附加工资是xx正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。

二、基本工资

基本工资=基本生活费+学历职称工资+年功工资+福利性补贴

（一）基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，20xx年基本生活费= 340元。

（二）学历职称工资是依据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。

（三）年功工资体现员工对公司忠诚、工作阅历积累的价值认可，主要依据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。

1）公司龄津贴金额=公司龄×适用津贴标准

2）工龄津贴金额=工龄×适用津贴标准

（四）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴

三、确定岗位津贴的原则

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓舞不同专业人员专精所长。

四、岗位津贴的晋升通道

为给不同岗位员工供应合理的晋升空间，依据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道进行晋升。

1）管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位；

2）研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位；

3）业务职系：上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。

五、员工初始岗位津贴等级的确定

（一）岗位分档分级。依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之间共划分出档[ ]级。

（二）依据岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件岗位等级分布图》。

（三）各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位津贴相同。

（四）岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。个体调整依据年度考核结果和员工的聘任职务等级来准备岗位津贴的具体档级，不再考虑外在的职务等级。具体参见第十章。

六、奖金包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。

（一）年度奖金与xx年度经营状况、年度考核结果挂钩，是在xx取得确定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。适用对象是职能部门和市场进展部员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、方案财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。

（二）业绩提成奖特地针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与力气，考核、嘉奖方式依据部门业务特点区分式对待，具体嘉奖金额依据部门、个人销售收入、运作盈利的确定比例来确定，比例系数依据每年实际经营状况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工。

（三）项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场进展部，以及以项目运作为主的投资银行部。对于可以单独评价考核的项目，为鼓舞部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队担当某一项专项工作时设立项目奖金，嘉奖对象是整体部门/团队。以鼓舞部门/团队为业务部门、客户供应有效支持和服务时集思广益、勇于创新。

七、奖金发放的原则

（一）奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人依据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次支配。

（二）公司依据上半年经营指标完成状况，酌情考虑下半年预发部分当年奖金。

八、附加工资

附加工资=一般福利+医疗保险+失业保险+养老保险+住房公积金

（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。

（二）医疗保险由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。

（三）失业保险由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。

（四）养老保险由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。

（五）住房公积金由公司与员工各担当一部分。具体数额参见国家有关规定和xx相关政策。

考核对于薪酬的影响考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度预提奖金的实发额度；年度考核影响员工的奖金支配和岗位津贴等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数

九、高管人员的薪酬体制

年薪制的收入结构收入整体构成=月收入+年底年薪补足+年度超额奖金+附加工资其中，月收入=基本工资+岗位津贴。年薪总额确定年薪总额依据年初总经理、副总经理担当的经营业绩确定。年底依据经营状况，依据不同的比例发放。

年底年薪补足是依据经济考核指标完成状况准备的实发年薪总额扣除月收入后的部分。年底年薪补足=经考核确定的年薪总额- 12个月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接嘉奖的奖金。年薪制收入的支付总收入中，月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底依据考核指标完成状况计算，下年初发放。

薪酬的设计方案11

1 薪酬及薪酬设计的含义

薪酬，广义上的薪酬是指企业向员工提供的经济型报酬和福利，包括良好的工作环境、合理的企业政策以及一定的社会地位等。狭义上的薪酬是指员工从事企业劳动所获得的劳动报酬。薪酬设计是指企业为更好地体现员工工作报酬的公平和合理性，从而通过确定岗位工资、技能工资、能力工资和绩效工资等来对员工的薪酬进行系统的设计，建立员工的薪酬结构。

2 广州市某单位的薪酬现状

广州市某单位建立于1978年，是广州市人力资源和社会保障局属下一所全日制公立高级技工学校。

2.1 学校简介

该校由办公室、政工处、财务处、教研室、教务处、学生处等12个行政职能部门及汽车工程系、机电工程系、物流与工商管理系、公共基础系、信息工程系等6个教学专业系组成。该校有498名教职工，其中管理人员62人，专业技术人员398人，工勤人员38人。

2.2 学校薪酬现状

目前该学校的薪酬结构由基本工资、绩效工资、补贴和年终奖构成。引用该校《薪酬管理办法》对专职教师岗位、行政管理岗位和工勤岗位进行说明（校领导班子不在研究范围之内）。

以绩效工资为例，分为教师岗位绩效工资和行政管理岗位及工勤岗位绩效工资两类，体现向教师适当倾斜的原则。

教师岗位月绩效工资=教师每月工作量×教师课酬标准。根据学校师资实际情况，确定各类教师课酬标准。

行政管理岗位及工勤岗位月绩效工资=绩效基数×绩效系数。其中绩效基数为每月在册专任教师的平均课酬。

2.3 该校的薪酬方案的弊端

该校现行的薪酬制度存在一定的问题：

首先，薪酬结构不合理。岗位工资、奖金及绩效工资每月都足额发放，对教职工而言，这是低激励和高保健的薪酬模式，薪酬不会因干的多少和好坏而出现差别，但每个教职工的级别不同，所涉及的工作内容和对其能力的要求也不同，也就存在很大的差异性，所以，对于不同层级的教职工，学校应将薪酬设置的合理公正才能起到更好的激励作用。

其次，岗位之间收入差距太小，工资的导向作用难以体现。本校职工的职位价值及工作绩效的差异性因不同等级岗位间收入差异过小而难于体现，直接影响到人才的流失，尤其是贡献和责任大的关键岗位，使岗位工资流于表面。

再次，缺乏合理的工资级差设置。工资级差应根据岗位级别的增加而逐渐加大，较为圆环的下降凹曲线工资分布图是最为接近理想的。

最后，缺乏系统的晋升机制，一般非领导职务的行政岗位没有具体的级别划分，只要通过一定的工作年限均可以突破岗位界限晋升至上一级岗位，即所有办事员岗位经过一定年限均可晋升至科员岗位。完全不能体现岗位价值及重要性。

3 员工薪酬需求调查

本文的调查问卷通过回顾薪酬管理维度因素，根据学校自身的实际情况和适用性进行了适当的修改。在预测时先请学校的所有教职工提意见，在此基础上由学校中层以上管理人员再次开会讨论、修正，最终敲定的调查问卷包括以下几方面的维度：基本工资、绩效工资、职务晋升、学历进修、技能进修、校内培训、校外培训、参与重要决策的机会、奖励等9个方面。本次的研究对象是包括学校所有教职员工总计498名，发放问卷498份，收回问卷490份，刨除无效问卷33份，有效问卷共计457份。调查结果得出，在9个维度里面，绩效工资所占的排名第一，这就显示在该学校教职员工的薪酬构成比例里面，绩效工资占比最大。但是，怎样使学校的工资收入分配制度既科学、规范、合理、有效，又能充分体现和贯彻“效率优先、兼顾公平”的按劳分配原则，这一直都是困扰学校管理者的难题。要设计一套切实可行的工资收入分配制度，关键不在于工资制度本身的设计，而在于以劳动成本，研究出劳动是怎样组合的.，劳动的差别是怎样体现的。工资的设计必须以客观的劳动结构为基础，而要做到这一点，最为重要的是对工作岗位作出合理的评价。

4 基于岗位评价的薪酬方案的设计

4.1 岗位评价的薪酬设计框架

薪酬是教职工为学校工作最为直接和主要的动力，而学校发展的好坏则与是否科学的薪酬设计有直接关系。以操作层面来分析，学校薪酬设计方法的框架主要分为以下6个阶段：工作分析、岗位说明书、岗位评价、岗位归级、外部薪酬调查、薪酬设计。

4.2 岗位评价在薪酬设计应用的基础性工作

4.2.1 工作分析

中国人力资源专家彭剑锋经过多年理论探索和实践经验总结出：人力资源管理是一项应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。工作分析就是开展人力资源管理工作的基础。在基于岗位评价的薪酬设计中，选取的工作方法是分析方法的综合。 4.2.2 岗位说明书

对于工作分析而言，岗位说明书无疑是最好、最直接的说明。岗位说明书的编制建立不管在哪个工作环节中，都应以实际工作调查和分析为基础的。实质上也就是采用工作分析这一专业工具，统一制定和规范学校内部各个岗位的工作任务，性质，权限，责任，工作内容和方法、工作条件和环境，以及岗位编号、名称、层级以及任职条件、考核标准等。

4.2.3 岗位评价

通过工作分析和岗位说明书的准备工作，便要采集数据，通过岗位评价，以确定每一个岗位在学校组织中的相对价值，这是薪酬设计的基础工作，是人力资源管理中不可缺少的阶段。

4.3 薪酬设计的核心模块

4.3.1 薪酬水平的定位

基于学校的战略规划、人力资源管理政策以及岗位类别的不同，一个学校的工作政策指导线可以有几条，各条的形状和代表的涵义也不尽相同，这就意味着学校内部的岗位薪酬水平存在差异。工资政策指导线可以是线性的，也可以是非线性的，以反映岗位价值与工资之间不同的关系。

4.3.2 薪酬等级的确定

把岗位相对价值相近进行合并，制定统一相应的薪酬，即薪酬等级的确定。一般可以根据岗位相对价值的高低组合成若干个薪酬等级，但要重点考虑组织架构中的管理层次，岗位数量，中位值，薪酬幅度和相邻等级的重叠程度等要素。

5 广州市某单位基于岗位评价的薪酬方案设计

5.1 基本工资的确定

基本工资是教职工生活的基本保障，所以岗位工资的确定必须具有公平性、合理性、竞争性，而且可以起到保障教职工稳定生活的作用。教职工的岗位工资标准见表1。

教职工的基本工资=岗位工资+薪级工资。

薪级工资=薪级×50元/级；

薪级=校外工作年限/2+校内工作年限。

本次调整的分配方案，体现了以下几点：

（1）岗位工作设置过程中要体现不同岗位的工资差异，结合一岗多薪制进行薪酬制度的设计。设置一岗多薪制主要用于区分同一岗级的薪资差异即同属一个岗级的教职工，根据本人资历计算获得所在工作级别对应的档次。

（2）对各岗位的晋升做了明确的规定，凸显“以岗定酬、结合资历”这一分配指导思想。

5.2 绩效工资的确定

首先，要设计绩效工资与绩效考核挂钩的薪酬制度。以该校《绩效考核方案》作为绩效工资确定的总依据，每月对所有教职工进行一次考核。月绩效工资以上月考核结果发放。其次，绩效工资的比例因级别不同有所差别。由于不同级别人员所承担的职责和需要的技能水平不同，为了充分发挥绩效工资的激励作用，不同级别的教职工工资收入中绩效工资所占比例也将有所不同。

绩效工资是教职工薪酬中直接体现工作成效的部分，应该严格地根据教职工的工作表现来确定。工作表现通过绩效考评制度加以衡量。为真正体现绩效工资的作用，绩效工资的档次和极差应该拉大。

（1）专业技术岗位（教师岗）和工勤技能岗位（教师岗）的月绩效工资

专业技术岗位（教师岗）、工勤技能岗位（教师岗）的绩效工资=岗位每月工作量×课酬标准。

其中，教师每月工作量包括理论教学工作量、实操教学工作量、一体化教学工作量、岗位课时津贴、辅助工作量和其他工作量等，其计算方法按《教师工作量计算办法》的规定执行。

（2）专业技术岗位（参照管理岗）、管理岗位、工勤技能岗（工勤岗）的月绩效工资

专业技术岗位（参照管理岗）、管理岗位、工勤技能岗（工勤岗）的月绩效工资=绩效基数×绩效系数。

其中，绩效基数为每月在册专任教师的平均课酬。

该校薪酬制定过程中，大部分教职工都参与其中，了解岗位评价和薪酬方案制定的操作原理和过程，因此，大大提高了他们对于薪酬制定过程的公平性认知。

6 总 结

薪酬制度对单位来说是一把双刃剑，用得好能够获得、保留和用好人才；用得不好可能会给学校带来危机。建立科学合理的薪酬管理系统，对于获得竞争优势具有重要意义。某单位通过完善薪酬制度来为学校获取、保留和激励学校所需要的人才具有现实意义。

薪酬的设计方案12

薪酬设计方案详解：

　第一步：认识员工的需求层次

未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬设计方案也越来越受到企业的重视。

第二步：掌握激励理论

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

第三步：选择薪酬模式

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点(见表1)。

实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计方案的基本原则有市场竞争原则即外部公平原则、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的`实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

　第四步：设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，主要包括5个环节：

环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。

在整个薪酬设计方案中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

第五步：构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

总之，企业在做薪酬设计方案时，一定要把握好每一步工作，做好每一个环节和细节，这样才能制定出合理而科学的薪酬制度，充分发挥出薪酬的激励作用。

薪酬的设计方案13

薪酬基赐标准设定

员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

员工发展和薪酬提升

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。

同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的.机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

第五步：薪酬结构设计

报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%.

相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

薪酬的设计方案14

一、设计原则

1、外部公平性原则：同社会的工资水平和本行业的工资水平相适应；

2、内部公平性原则：体现同工同酬，体现不同责任和不同水平的薪资差别；

3、激励原则：体现不同职位的不同价值，体现不同职系员工的职业发展的方向，激励员工奋发向上；

4、体现人才价值原则：让员工看到发展前景，留得住真正的人才。

5、着重解决以下几个问题：

（1）工资与员工个人技能和能力脱钩问题。现在，员工的工资在聘任时基本确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的工资水平，薪酬体系应为优秀员工因个人技能和能力的提高提供一条工资相应提高的通道。

（2）工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的`工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关心。

（3）工资与岗位不相关问题。岗位变动，薪酬随之变动。

（4）调整工资有法可依，有章可循，减少随意性。

二、薪酬结构

员工薪酬由三部分组成：岗位工资、绩效工资、附加工资，即：

员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资

对于销售类员工来说，业务提成取代上述工资构成中绩效工资，即：

销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资

三、岗位工资

本薪酬体系方案的基础是岗位工资，它从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价，把所有岗位分为高层A、中层B和基层C三个层次，并进一步细分为十等，根据业务类型将公司所有的岗位分为：管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类。

薪酬的设计方案15

所谓薪酬体系是指薪酬的构成，也就是一个人的工作报酬是由哪些部分构成的。一般来说，企业员工的薪酬主要有基本工资、奖金、津贴与补贴、福利等。构建现代企业薪酬体系之目的就是为了引导职工更好地进行企业生产经营活动，从而为更好地提升企业利润作为贡献。有鉴于此，形成一整套富有成效的薪酬管理体系，这对于企业人力资源管理将发挥关键性的作用。当前，我国大部分企业对于薪酬体系之理解较为陈旧，未能对薪酬管理体系实施全面的战略性谋划。在我国经济快速发展与大力提升国际竞争力的情况下，必须加强现代企业的薪酬体系建设。

一、企业薪酬体系的基本构成

1.基本工资。基本工资是指单位每个月支付给职工的劳动性报酬，也是其薪酬待遇中最为稳定的组成部分。这一部分的设置是否合理，将直接影响企业总体薪酬管理体系的稳定程度。企业一般都会为其内部的各个岗位明确相应的价值，依据当前劳动力市场所体现出来的供求关系，并结合职工本人的技术能力、付出程度、工作难易程度、所需承担的责任大小以及工作环境等各种因素，从而明确固定工资的金额多少。可以说，基本工资是薪酬管理体系当中最为基本的一种薪酬支付方式，能够反映出企业所具有的文化特征，也是判断该企业的薪酬管理制度是否公正、合理，是否符合国家或者当地政府所出台的现行最低工资标准。比如，对于从事施工的企业而言，公司的高层管理人员可实施和年度经营业绩相匹配的年薪制，而管理人员与技术人员可实施岗位工资制，工人可结合实际使用计时工资制或者计件工资制。此外，企业所急需的人才则可实施特聘工资制。

2.奖金。奖金把薪酬和职工岗位绩效密切联系起来，可视为是对职工固定工资所进行的调整。薪酬体现出职工的工作业绩，这一部分就被称为绩效奖金，而体现出企业经济效益的部分被称为效益奖金。假如企业不设立绩效奖金与效益奖金，企业的薪酬体系就会和职工的工作成绩与经济效益出现脱节，而绩效奖金与效益奖金则可以月度或季度、年度为单位发放，绩效奖金必须和职工的工作成绩紧密结合。

3.津贴与补贴。企业应当合理地设置津贴与补贴，这主要是对内部一部分特殊工作以及特殊岗位所进行的一种补偿。与此同时，还要相应地提升企业薪酬体系所具有的灵活性。一般来说，企业可以设立的津贴与补贴有岗位津贴、交通补贴以及通信补贴等。

4.福利。因为福利品种之设计是否合理，直接关系到企业当中的各位职工所具有的具体利益，这不仅对于企业目前的短期利益会产生影响，而且还会直接地影响到企业以后的长远利益。因此，必须制定出符合企业实际情况与发展现状的福利体系，这是企业以及本企业全体职工都共同关注的课题。目前，企业福利产品主要是由国家的法令来进行强制推行的，主要是一些法定福利。鉴于时代在不断发展，职工的需求也将越来越多元化，而不同的职工也会有各不相同的需求，以往那种统一化的福利已经难以满足大多数职工之要求。因此，必须认真实施弹性福利产品之开发，从而提供更为多样化的福利，以提升职工群体的福利选择权利，让福利之效能实现最大化，从而提高职工对于企业所具有的凝聚力。企业为了让更多优秀人才能够积极加入，能够提供一套符合本企业实际的非法定性福利措施，从而作为对国家统一福利项目所提供的有益补充，比如职工健康保障计划、非工作时间带薪假期、职工培训费用报销、饮食福利等。

二、企业薪酬体系的设计原则

1.合法原则。合法原则是一切企业制定所有制度都要实施的重要原则，而薪酬制度之设计自然也是这样的，例如，国家所规定的最低工资标准、养老保险等规定均是企业落实薪酬制度之重要依据。

2.公平原则。企业薪酬制度一定要是公平的，而公平性可以说是企业薪酬管理体系之基础，也是企业激励作用得以顺利实施的重要保障，而企业薪酬所具有的公平性主要体现在个人公平、内部公平以及外部公平等不同方面，也就是说，职工不但要将自身所得到的报酬与所进行的努力进行比较，还会将自身与企业中的其他职工或者外部同行进行比较。职工对于企业所付出报酬之满意度将直接涉及到职工所具有的工作态度与对企业之忠诚，当企业职工觉得报酬公平之时，才能产生满意的成效，进而才能激发出企业职工的工作积极性与主动性。

3.激励原则。心理学家马斯洛所提出的需要层次理论将人类需求分成五个层次。按照该理论的解释，假如了解到被激励者所追求的需求而且全力以赴地去加以实现，如此就能够较为容易地实现激励之目的。可见，企业在设计薪酬体系时完全可借鉴该理论，比如，在进行薪酬设计时，可以分别设计出各个不同的薪酬标准，从而激励职工为了实现自身需求而积极工作，这样就能更好地提升职工的薪酬等级。那些积极开展工作，业务能力强的职工能够得到较高的报酬，反之，那些工作业绩较差，而且还不思进取的职工，则可以降低其薪酬标准的方法进行警告。此外，还可适当增加企业职工薪酬结构当中的可变薪酬之比例，从而为职工提供了更大的发展空间，实现运用薪酬以激励职工努力工作之目的。

三、企业薪酬体系的构建方式

1.实施薪酬调查。开展薪酬调查可以说是企业薪酬设计当中最为重要的一个组成部分。开展调查之目的在于依据本地区与本行业的实际薪酬情况，从而制定与调整本企业所应当实施的薪酬标准和结构，这样就能让企业具有更大的市场竞争能力，保障企业薪酬管理体系具有外在的公平性。这一体系所能够解决的是薪酬对外竞争力以及对内公平等问题，这是全部薪酬体系设计之重要基础。唯有进行了客观、公正、详尽的薪酬调查，才能让企业的薪酬设计尽量实现有的放矢，从而更好地发挥出企业薪酬的激励性功能，进行薪酬个性化与更具针对性之设计。一是要对企业的薪酬状况开展调查。企业可以进行科学规范的问卷调查，主要是从薪酬水平应当实现的三个公平，也就是内部公平、外部公平以及自我公平等角度来了解当前企业薪酬体系当中出现的主要障碍和造成这些障碍的原因所在。二是实施企业薪酬标准调查。企业人力资源管理部门应当注重于搜集本地区中同行业职工的薪资发展情况、薪酬结构的差异、各个不同岗位与级别职位薪酬变化的数据、企业的奖金与福利情况、企业出台的长期激励措施和今后薪酬形式分析等各类具体信息。三是要进行薪酬影响因素的调查。应当着重考虑到企业薪酬所具有的'各种外部影响因素，比如我国宏观经济发展状况、通货膨胀情况、本行业具有的特点、行业竞争现状、人才供应情况。同时，还应当考虑到企业内部的各种影响因素，比如，盈利能力、支付能力、职工素质情况、企业人才需求情况与招聘难易程度等。四是要开展薪酬政策、增长率以及岗位设置等情况的详细调查。要通过调查来了解涉及到企业薪酬福利有关的政策标准，企业目前的薪酬情况、增长情况、组织结构与详细岗位设置等等。五是要开展企业职工的薪酬满意情况调查。要通过这些调查以了解职工对于企业薪酬管理所进行的评价与期望值等等。

2.找准市场定位。企业的薪酬体系是否合理，在整个同行业市场当中的薪酬情况具有相当大的吸引力，这样一来，企业薪酬才真正具备一定的竞争力，这样就能尽量吸引更加优秀的人才。一旦企业的薪酬比市场标准显著偏低。这一方面将导致职工的严重流失，不利于稳定本企业内部那些能力与素质都比较强的职工，一旦难以得到其所期望得到的薪酬，他们就十分容易地在积累相应的经验之后再到其他企业工作。另一方面也会导致高素质人才望而却步，由此而造成企业在持续招聘新职工来满足运行需要之同时，又出现了老职工的不断离职这一不良倾向，这对于企业的人力资源管理将是一种非常大的浪费。为了对市场进行合理的定位，就一定要在明确职工薪酬标准之时维持合理的度，不仅不能更多地进行支付而导致成本的增加，而且也不能更少的支付，无法保持如今企业发展所应当维持的人力资源状况，持续提高对外竞争实力。为了实现这一目标，企业应当实施人工成本之核算，通过对人工成本进行核算，企业应当了解到自身使用劳动力所需要付出之代价，从而找到一个适合人工成本的投入点与产出点，以实现用最小投入来得到最大经济效益，而且还能调动职工主动性之目的。

3.明确薪酬导向。薪酬导向之确定是薪酬体系设计的重要前提。为了全面了解当前企业的薪酬管理状况，要以此为基础，明确薪酬分配之标准与原则，从而明确本企业的具体分配政策和导向。比如，不同的层次与系列的职工收入差距之标准，薪酬组成以及各个部分之比例。薪酬导向之确定主要可分为水平策略、结构策略以及模式策略等诸多方面。企业所选择的薪酬水平策略有市场领先、市场跟随以及成本导向等策略；薪酬结构策略则具有高弹性、高稳定和调和型策略；模式策略则分别有以职位、以能力、以业绩为中心等三种具体模式。在实施过程中，企业最后要选择哪一种策略，应当做到具体问题具体分析。

4.进行职位评价。实施职位分析以及评价是实施企业薪酬设计的基础性环节。对企业的职位进行分析和评价，重点是对工作实施重新设计，从而减少那些不必要设置的岗位，并且落实相应的岗位规范，制订出组织结构图以及职位说明书。职位评价的重点在于落实好薪酬所具有的对内公平性要求。评价主要有以下两个目的：其一是对企业中的各重要职位的重要程度进行分析，以得出具体的职位等级重要性排列；其二是要为薪酬调查形成统一和标准化的岗位评价标准，从而消除各企业之间出于职位名称之差异，或者虽然职位的名称一致，但是具体的工作要求与内容有所不同而造成的岗位难易程度差别，让各个不同岗位间能够具有可比较性，进而为保障企业岗位工资之公平确定良好的基础。这是实施职位分析自然而然所产生的结果，同时又将岗位说明书作为实施的依据。其主要步骤有：紧密结合企业现阶段的经营目标，通过实施业务分析与人员分析，进而确定各个职能部门的职责、各职位的职责，并进行具体职位职责的详尽调查与分析，最后再由职工个人、职工直接领导、企业人力资源部门领导来共同做好职位说明书的制定。

5.建立薪酬体系。在以往传统的企业等级薪酬结构之下，企业职工的薪酬增长水平一般都是取决于其个人的职务是否能够提升，而不是取决于其能力是否得到了提高，这是由于即便其能力已经达到了相当高的一个水平，然而，只要该企业中尚未出现其合适岗位之空缺，该职工依然难以得到一个比较高的薪酬标准。如今，企业应当转变观念，努力做到技术和管理并重，建立起能够满足职工提高薪酬的多元化发展途径。这新型企业薪酬体系设计的思路中，职工不需要将全部注意力集中到升职上，而是可以更多的关注企业所需技术能力，只要技能得到提升，同样能够得到合理的报酬。这样一来，职工就不再需要为了一点薪酬的提高而耿耿于怀于自身职位的晋升问题，这样就能向广大职工尤其是基层技术类职工传递出以绩效与能力为重的企业文化，这样也能培养出高素质的团队，进而提高本企业的向心力与市场竞争力。同样，实施以能力为导向的薪酬体系还可以激励优秀人才安心于自身工作，而不必一门心思地去谋取报酬较高的管理岗位。

综上所述，当前社会的竞争实质就是人才竞争，而现代企业的薪酬体系对于人才竞争而言具有极为重要之影响，尤其是当企业从快速成长期朝管理整合期发展阶段中，薪酬体系已经成为制约企业进一步发展的难题，因而必须强化薪酬体系建设，从而提升企业管理层与员工的工作积极性，进而实现企业职工权益和公司发展之共赢。一套适合于企业自身发展现状的薪酬体系能够很好融入企业人力资源管理之中，对企业的生产经营产生极大的促进作用。