陈英这个月几乎没有睡过一天好觉，甚至在半夜都在想着找人谈话。
让作为人力资源经理的陈英颇感费心的是大老板做了指示：年底要裁员20%，明年初补充10%的新人，并要保持整个公司人心稳定。
提供当主角的舞台
作为一家员工总数仅200多人的小企业，在人员的集中招聘上一般每年要进行两次。新进员工进行半个月培训，半月适应锻炼，然后根据各部门主管的意见进行综合评价后再进行为期两个月的试用期。这样就有三个阶段让新进人员和公司进行双向选择。特殊人才只进行其中两个环节即可。
在核心人员的留用上，该公司除了提供相对有竞争力的薪酬外，每年年底，公司都会拿出当年盈利的10%来奖励员工，“让员工分享公司的市场成果”。陈英说，在这一分配上很多核心员工相当看重，“不仅有现实的奖金，也有合理的升迁机会。”
“好的人才不仅难找，更难留住。”陈英告诉记者像她们这类处于快速成长期的公司来说，既要保持骨干人才的适度规模，同时也要考虑企业的人才负担。在实际工作中淘出真金，并让其发光。公司拓展新的'市场时，让这些骨干人员有机会挑大梁，并分享市场和公司成长所带来的回报。
“这个舞台是公司的也是自己的，自己就是导演和主角。”明年就将赴昆明带队负责新市场的刘大宇告诉记者，像他这样进入公司3年因表现出色得到“重任”的员工还有好几位。
成都世群人力资源公司总经理刘桐认为，大多数企业的骨干人员在年底的时候，往往人心思动，这主要的原因是企业所提供的舞台往往不能满足其个人发展的需要。如果有机会让骨干人员在新的市场中独挑大梁，不仅可以满足这部分人发展的需要，也可以留住这部分人。“当然各个企业发展的不同阶段，其表现形式不一样。”刘强调。
离而不分，变竞争为合作
由于从事的是医药销售与配送，大部分员工背后都是一片市场，很多企业在人员离开的时候，往往就丢掉了这个人建立的市场。
“对于不管是主动离职还是公司辞退的人员，每一个员工都将进行私下沟通。”陈英告诉记者，她这个月大部分时间都“耗”在了与离职人员的沟通上。
对离职人员的处理，陈英说这在细节上是相当有考究的。“除了分管领导的谈话外，人事部也要单独进行沟通。”对于企业需要留住的人才，“要动之以情”让他们在主动离职和留任发展中更多地考虑机会;对于企业要辞退的员工，“要晓之以理”除了出示日常的工作考核的硬指标外，让其在发展和现实之间做出理智的选择。陈英也利用自己在人事经理圈中多年积累的关系帮部分离职员工推荐适合的工作和岗位，“让离职员工在新公司也为老公司所用”。
“让员工离开后还和单位保持良好的关系，这一招是从麦肯锡身上学来的。”陈英告诉记者，她们人事部专门有个离职员工花名册，对离职员工进行关系维护，每逢大的节日和离职员工的生日，人事部都要以公司的名义发短信表示问候。
周健是两年前进入公司从事二级城市拓展并迅速独当一面，但他准备今年干完后不再与公司续签合同了。
经过主管经理和陈英的沟通后，原本想独自创业也搞医药销售的，但由于公司在离职人员的处理上相当得体。周健经过沟通后打算与公司“共享”自己开发的市场，变 “竞争为合作”成为公司旗下的一名独立经销商。“公司没有丢失市场，自己也有更多的独立运作空间，”周健说，作为销售型公司这种离而不分的方式对双方都是有利的。
周健经过沟通后打算与公司“共享”自己开发的市场，变“竞争为合作”成为公司旗下的一名独立经销商。公司没有丢失市场，自己也有更多的独立运作空间。对于销售型公司，这种离而不分的方式对双方都是有利的。
