1、产品到项目
产品经理：靠想。做正确的事，是否符合市场，是否给公司带来利润。
项目经理：靠做。正确的做事，在时间、成本和资源约束的条件下完成目标。
一个事物的两面性，如果你只看到一面，这时要跳出，寻找另一面，之后再努力寻找‘对立’背后的‘统一’，正如黑格尔‘正反合’。
2、一切从Kick Off(立项)开始
定人、组织结构、工作量(1人天=5~6人小时)->工期、项目沟通(晨会、日、周报等)、誓师大会(背景、目标、功能概述、组织架构、项目计划：里程碑、沟通计划)会议纪要。
做项目本质：保证质量前提，在时间、人财物花费、项目范围三点平衡。
3、关键的青春期，又见需求
文档：BRD商业需求文档、MRD市场需求文档、PRD产品需求文档、FSD功能详细说明。
PRD：【UML】类图(各内外部对象间的关系1：n)、用例图(动作间关系)、状态图(实体的状态转换)
UC用例文档：(用例描述：业务描述、需求描述、行为者、前置条件、后置条件;界面描述：DEMO截图、DEMO地址;界面元素：表单、按钮、列表等;业务规则、流程描述：触发事件、时序图或活动图)
描述要求：无歧义、完整、一致、可测试等。
【UML】时序图(事物变化在时间维度上的先后顺序，表达对象的交互，比如多页面间，多对象间)
需求讨论会->项目开始->约定管理方法(文档、脚本、流程管理等)->粗粒度的PRD(UCDEMO半成品)后->需求评审->UC细化、开发前准备，细化修正计划->设计评审(给PD、测试讲)->测试评审->冒烟测试(基本功能检查)->PD产品演示会、商业准备(功能、卖点介绍文档，产品更新公告，服务人员和销售人员培训，运营人员推广方案策划，销售人员更新销售说辞，服务人员制作帮助等)、多轮正式测试-> 回归测试(修改代码后，重新测试)->测试环境功能验收(真实用户功能评审会)->发布标准、发布计划评审(运维人员确认)->PD发布公告EMAIL->上线->项目总结。
评审组织者：QA，参与人：做决定的人、产品接口人。
4、项目管理
计划和控制，就是项目管理。
文档模板(日常工作类、项目管理类、流程管理类、需求管理类等)：提高效率，尽快上手，避免内容遗漏。
多人协作与版本管理：SVN版本管理(权限控制比较好)。WIKI(直接编写PRD，产品需求列表)保持最新版本，并提供连接。
长视者把目的`当手段，短视者把手段当目的。
流程制定思路：新人做老产品，新人不挑活，老产品不容易出事;老人做新产品，老人需要变化才有激情。
项目只做一次，追求可行即可;流程要反复做，追求最优化。
《功夫》火云邪神：天下武功，无坚不破，唯快不破。
流程的目的：保证谁来做产品设计，都能80分。
需求评审：可以让开发人员来讲述各自要开发的部分，PD提问。保证开发人员对需求的掌握。
敏捷开发特点：有计划，更要拥抱变化;迭代周期内，尽量不加任务(当前迭代不变，下次迭代待定);集中工作，小步快跑;持续细化需求，强调测试(测试过程中完善需求，并驱动项目);不断发布(二四晚上)，尽早交付。
敏捷沟通：IM、白板做项目看板(X：各功能点进度百分比;Y：项目成员)
5、适者生存
项目外包：管理方法由乙方定。开发外包：甲方驱动，走甲方流程。
